11月24日，国内重量级的“中国管理学院奖“获奖名单在深圳公布，温州一家民企凭借一项国内首创的创新成果“品牌包装解决方案”，摘得了“十佳管理创新新企业”的桂冠。

   这就是浙江圣为纸业股份有限公司，一个温州人尚不熟悉却已跻身本行业全国前列的“隐型冠军”。作为一家传统企业，圣为是如何实现“三级跳”的呢？
                                               链接“下游”实现公司转型

   记者（以下简称为“记”）：中国“十佳管理创新“企业，是国内目前水平最高的管理创新奖项。圣为是靠什么拿到这个奖的？
   张成伟（以下简称为“张”）：对公司商业模式进行创新是圣为实现“三级跳”的开始，这使我们从单纯的纸张贸易公司转变为品牌包装解决方案的服务提供商。2005年7月，我们最早提出了BPS(品牌包装解决方案)的构想，2006年3月，我们开始推出BPS理念，直接进入印刷包装业价值链的终端。

   记：为什么要整合下游企业？

   张：一方面，随着互联网等技术手段的普及，贸易企业的利润空间日渐缩小；另一方面，公司还希望继续做大做强企业。公司原来的主营业务是纸张贸易，处于印刷包装行业的上游，造纸业的下游。整合上游或下游资源就成了我们企业拓展生存空间的合理选择。

   记：选择往下游走，成效怎么样？

   张：公司得到了迅速扩张，仅一年多的时间，公司业绩就翻了三番，2006年7月就从温州第一做到了全国第二，不仅众多品牌制造商主动找我们合作，而且上游造纸业和下游印刷企业也都主动我们合作，我们真正做到了产业价值链的整合。

                                               引进跨国人才 重画起跑线

   记：当圣为选择往下游走，首先遇到的问题是什么？
   张：向下游整合，不仅要求企业有非常好的市场洞察力，更大的挑战来自于这方面人才的缺乏，特别是对于家族企业来说。所以从2005年7月开始，我们就引进了第一批高管团队，都是来自世界500强企业的跨国人才。随着一批批来自跨国公司管理团队的加盟，他们带来了先进的管理方式，圣为纸业完成了从家族企业向现代化企业转变的过程。

   记：人才因素解决了后，圣为未来的竞争还来自哪方面？

   张：未来的竞争是全球化的供应链竞争。为什么沃尔玛可以在全球范围掌控上万家供应商，为全球上亿客户提供价廉物美的商品？因为它拥有了超强的供应链管理水平。今后企业的成功也不仅仅取决于自身优异的绩效，更取决于整个供应链在同对手竞争中的优势。我们就是要在纸张中加入我们的“思想”，比如成本领先和纸张上环保等的新观念，给客户带来更大价值。

                                              做大后“回归” 在温州谋上市

   记：2005年，你们把公司的总部迁到上海，移师上海后你们做到了全国第二。2006年，你们又把注册地迁回温州，是基于什么样的考虑？
   张：当时圣为虽然做到了规模温州第一，但还没成为浙江第一。于是，我们采取了“跳出浙江”的发展策略，不在一地与人家争一时长短。到了上海后，在广州、杭州、无锡、成都、香港等地设立了就家全资控股子公司，并迅速做到了全国第二。去年，我们又把注册地迁回了温州。回归温州，圣为要筹划上市。未来，温州将成为集团资本运做中心，而上海将成为运营管理中心。

    记：你们上市处于怎么样的考虑？
    张：在整合供应链和实施BPS计划中，上市使我们更加完善公司治理结构和规范化的运营，同时我们也可以募集更多资本投入发展业务。